深圳地铁5号线BT模式的探索与实践

　　戴和根
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\r\n　　全长40公里，项目总投资200亿元，为2011年第26届世界大学生运动会而修建……深圳地铁5号线的“标签”还不止这些。因为采用BT模式建造，由国内承包商巨头中国中铁承担工程总承包，因此这项被誉为目前国内BT投资最大、线路最长、工期最短的地铁项目，从建设伊始就成为行业内工程总承包建设管理模式创新的关注焦点。
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\r\n　　工程难点多
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\r\n　　在目前深圳市在建的地铁项目中，5号线是线路最长，规模最大，站点最多，工期最紧，开工最晚的一条线路，工程难点很多。
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\r\n　　一是工期压力巨大。由于深圳地铁5号线是26届世界大学生运动会的承诺项目，项目自2007年12月21日开工建设，距离2011年6月30日开通试运营时间仅有42个月，其中土建工程从开始进行围护结构施工到区间和车站土建完成(实现洞通)仅有26个月，比目前国内平均地铁项目综合工期少一年以上，因而项目工期压力巨大。
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\r\n　　二是地质复杂，施工难度大。项目地形地貌有海积平原、冲洪积平原、台地、丘陵分布于全线不同地段，地质情况复杂多变。根据地质情况分析，全线矿山法隧道地层为Ⅴ、Ⅵ级围岩的地段高达57.8%，根据以往地铁施工经验，该围岩级别地段进度指标难以超过每月30米的指标，面临无法按时洞通的风险。5号线盾构区间共11段，总长19.782单线公里，部分区段位于填海区，另外还有浅埋暗挖大跨隧道、立交桥、建筑桩基托换工程、海积淤泥地层处理、高架桥现浇梁制作等诸多施工技术难题，施工难度在国内地铁施工中也是罕见的。
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\r\n　　三是征地拆迁、管线迁改、交通疏解难度大。本项目处于城市内施工，穿越多个城市主干道，交通疏解难度大，管线复杂，牵扯面广，其中地面拆迁43万平方米，拆除各类管线23万延米，绿化迁移40多万平方米，交通疏解24万平方米，征地拆迁和管线迁改的组织协调和实施难度极大。
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\r\n　　四是专业接口多，施工组织难度大，安全质量任务重。本项目工程建设涉及站前、站后、线上、线下，既跨越4个行政区，又与14条轨道交通线或铁路线有交叉换乘，涉及多个工程接口，牵扯多家单位，关系复杂，协调难度大。全线69个工点同时开工建设，有的换乘站长度达600多米，规模大，基坑深，土方开挖量大，安全生产压力大，同时需交叉立体作业的区段众多，施工生产组织、安全质量管理难度很大。
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\r\n　　项目BT模式的形成过程
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\r\n　　从目前国内地铁建设周期来看，深圳地铁5号线这种规模的工程项目，最少需要5年的时间。仅组织施工招标投标一个具体环节，就需要在做好项目各种前期准备工作之后，将项目分解为多个投招标单元和区段，由建设单位分别对应勘察、设计、施工、监理等多个企业，进行分单元、分区段招投标，按照常规最少需要一年以上的时间。因此，在目标工期锁定的情况下，按照传统建设管理模式，深圳地铁5号线根本不可能实现预期建设目标。必须从建设管理体制机制改革入手，创新建设管理模式，有效压缩建设管理环节，放大施工生产周期，优化建设资源配置，才能确保按期开通。
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\r\n　　 中国中铁鉴于参与了深圳众多的大型基础设施、特别是地铁工程的建设，根据5号线项目的自身特点，向深圳市政府提出了以BT模式建设深圳地铁5号线的建议，立即得到了市政府的积极回应。经过反复磋商与谈判，双方在合作方式上达成了共识，即采用“投融资——设计施工总承包——回报”模式。主要做法是在借鉴国际上应用比较成熟的BT(建设-移交)方式的基础上，结合我国推行的工程总承包方式，由中国中铁作为BT项目承办人，在履行投融资义务的同时，对本项目实施设计施工总承包管理。这种创新的建设模式，将项目设计与施工管理通盘考虑，使建设过程更为系统化、合理化和科学化，能有效地避免设计与施工的脱节，有效控制工程造价，充分调动总承包单位的主动性和积极性，加强对进度、投资、物资供应、安全质量等方面的统筹安排和监督控制，从而能够最大限度缩短工程工期，确保工程安全质量和投资效益。
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\r\n　　 BT模式管理创新的基本做法
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\r\n　　为推动BT模式在5号线的应用，经过与深圳市有关方面充分沟通和探讨，建设各方明确了在BT模式下的职能定位和管理职责。深圳市成立地铁5号线建设管理办公室，履行5号线建设的政府管理职责；地铁公司作为市政府授权的BT项目主办人，履行业主职责。中国中铁作为5号线BT承办方，履行项目建设投融资、设计施工总承包、过程管理职能。为此，中国中铁成立了中铁南方投资发展有限公司(简称南方公司)负责行使合同履约职能；并成立了深圳地铁5号线工程建设指挥部，对工程项目实施统一管理、组织、指挥和协调。自开工建设以来，中国中铁重点在工期、控制投资和安全质量等方面加强对BT项目的管理。
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\r\n　　首先是全面控制工程建设工期。通过与深圳方面的密切协作，从2007年7月份开始谈判，到12月21日与地铁公司签署以BT模式建设地铁5号线原则性协议，仅用6个月时间就完成了招标程序，大大地缩短了项目前期准备时间。中国中铁的项目团队还不等不靠，充分利用多年来在工程项目建设征地拆迁工作方面积累的经验和拆迁专业队伍的优势，积极配合业主，仅用10个月就完成98%的征地拆迁、管线迁改任务，成为深圳市在建的5条地铁线中唯一一条当年开工、当年完成征地拆迁任务的线路，为项目全面开工创造了条件。同时，中国中铁在设计管理上坚持“设计为施工服务、为现场服务”理念，设计施工充分一体化，理清了设计管理程序，避免了设计与施工截然分开、前期与后期脱节和扯皮，减少设计变更签证环节上的拖延，加快建设进程。发挥集团作战优势，也是中国中铁在建设过程中提高效率的关键。不仅在施工组织上选用的参建单位全部为企业具有丰富地铁施工经验和施工能力的成员单位，同时作为工程总承包单位对全线工程建设管理资源能够进行统筹规划，统一部署和超前准备。比如，南方公司根据全线实施性施工组织设计，对全线隧道施工关键设备——盾构机的配置进行全面优化，通过统一招标采购和监造，确保全线13台盾构机按期出厂，按期下井施工，保障了正常的建设进度。
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\r\n　　 其次，实施BT模式建设，使项目建设投资有序可控。在设计管理方面，自开工阶段就对初步设计、施工图设计和施工组织等各个环节进行优化，严格执行限额设计，推行优化设计的动力机制，从承包人层面力求造价可控。深圳地铁5号线施工图设计预算整体上比初步设计概算降低造价约2%，在概算造价相对偏紧的情况下，全线工程基本做到投资可控。自开工建设以来，全线增加投入的变更设计不到10项，与传统模式建设的工程项目相比大幅度减少；而节约投资、降低成本的优化设计达20余项，其中仅“太安站布心路燃气管线改迁优化方案”，就节省资金1000万元，缩短工期3个月。在建设管理方面，全线推行资金、物资和大型设备的集中管理、统一招标采购和集中调配。开工以来，全线物资集中采购额达到10亿元，采购价格比当地市场价格综合水平降低了2.75%，采购成本降低了2760多万元。另外，在项目融资过程中，积极与金融机构合作，尽量减少资金的占用和融资成本的增加，以提高资金利用效率和运转效率，合理规避了资金风险。自项目开工建设以来，实际发生的融资成本较计划融资成本节约近500余万元。
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\r\n　　截至今年上半年，该线土建工程已完成工程总量的68.7%，安全、质量等各项管理目标总体受控。中国中铁项目团队的现场管理能力在此项目的实施中再次经受住了考验。在施工队伍的安排上，项目团队将各施工区段的地质特点和工程特点与各单位的施工优势进行紧密结合，充分发挥施工企业的自身优势，从组织架构和系统管理上增强了工程施工中消化安全质量风险的能力。在安全质量目标控制方面，坚持“源头治理、预防为主、危险源重点控制、短板控制”的原则，从管理创新、制度创新和整章建制入手，建立了80余项安全质量管理的规章制度。在安全管理方面制定各方面、各环节安全管理制度，狠抓安全责任制落实和安全教育培训工作，重点抓重大风险源动态管理、安全检查及评比、安全专项方案及应急预案演练、施工监测等工作，实行安全文明措施费清单计价制度，确保安全经费的足额投入，为有效控制安全生产创造条件。质量管理方面，中国中铁以争创国家优质工程鲁班奖为质量目标，建立健全质量管理及保证体系，坚持严格设计施工操作，严格施工组织纪律，严格监测监控；做好施工设计一体化的优化工作，坚持试验先行、样板引路、以点带面、有序推进，以高品质的建设成果树立了“中国中铁”的品牌信誉。
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\r\n　　随着深圳地铁5号线的建设推进，中国中铁的BT模式实践成果越来越受到行业关注，其先行者的探索经验也将为多个领域提供借鉴。