震旦执行长林乐萍：冲刺品牌 跟着政策环境布局

 震旦集团常务董事兼执行长林乐萍25日分享两岸品牌经营的经验。她说，震旦在台湾把通路建起来，业绩跟着就上来；在大陆却不是这样，分支机构最多也是亏最多的时候，人才问题导致当时经营不佳。而台湾有很多人才，可以补不足。两岸物流也可以合作，中国物流成本高，由台湾送货到华南地区，物流成本反而较低。

         第三届「两岸及香港《经济日报》财经高峰论坛」在香港举行，林乐萍、海尔集团总裁杨绵绵和周大福珠宝集团执行董事陈世昌以「三地经贸合作及打造华人品牌」为题，发表经营品牌的经验与成果。

         林乐萍说，大家都讲品牌经营成功的经验，这次她要分享震旦失败的经验。震旦48年前在台湾成立，并于1993年进入大陆市场，震旦是经营OA办公室设备及通讯产品，并有许多营销通路的连锁店，两岸共有6,000多人。

         由于震旦在台湾经营的很成功，在OA设备的市占率很高，进入中国市场之后，震旦在前几年吃了不少亏，缴了很多学费。在台湾只要把通路建立起来，业绩就会上来，因此，进入中国市场之初，震旦积极建立通路，最高时达300多家分支机构，但这却是亏最多的时候。

         不同于台湾市场，中国幅员广大，人才训练不易，人才问题，导致震旦经营不善，后来震旦紧缩分支机构之后，经营才逐渐有起色，目前仍有200多个据点。

         她说，这几年震旦经营的相当顺畅，状况也不错，这是整合两岸资源与平台的成果。

         例如过去的高关税，让震旦在两岸工厂的货无法互通，签定ECFA之后，两岸生产的货物可以互相支持，而且中国物流成本高，由台湾送货到华南地区，物流成本反而较低。

         她认为，经营品牌除了内部资源要整合，也必须跟着大环境及政府的政策走，例如十二五推出的城镇化商机，品牌厂商必须把握，震旦在今年初也在大陆中西部设立据点，跟着政府的政策走。

         她说，经营品牌很辛苦，但一定要坚持，大陆市场对智慧财产权的保护仍须努力，震旦辛苦开发的新产品，一个月内市场上就可以看到同样的产品，而且价钱低很多，这种侵权行为，一定要采取法律行动。

         她说，虽然打官司不一定成功，而且花费很多资源，但还是要做，只有从研发创新着手，开发中高端的产品，提升产品高附加价值，才是经营品牌必走的道路。

         陈世昌表示，诚信是经营品牌的基石，周大福首创千足金的作法，不偷工减两，不仅打响品牌，也成为香港金饰的标准。

         陈世昌强调，周大福金饰的定价，就是成本加上合理利润，不赚暴利，为香港金饰界立下不二价的标竿。