强化项目管控 完善“浙江模式”

　　浙江展诚建设集团近几年在高速发展的同时，大刀阔斧地开展旨在构建化解风险、确保高效的工程项目管控新模式的项目经营责任制创新，通过5年的探索努力，这项创新不仅给沿袭已久的“浙江模式”注入新的生机，还为企业构筑起一套科学的风险防控体系，提升了公司的经济效益，促进了企业整体素质的提高。
\r\n    　　
\r\n　　据介绍，上世纪八十年代开始风行整个行业的“项目经理承包经营制”曾经是建筑业“浙江模式”的核心内涵，在特定的历史时期，它曾有效调动了企业经营者和生产者的积极性。但是，随着建筑业市场化进程的加快，这种模式的一些与生俱来的缺陷被急剧放大，也给企业带来种种风险变数。展诚建设集团的前身企业也曾经面临这样的困窘，从项目经理恶意骗取材料款，到工程结算巨额亏损；从项目经理挪用工程款撒腿走人，到重大安全质量事故，各种类型的风险几乎年年发生，致使企业损失惨重，甚至濒临倒闭。
\r\n    　　
\r\n　　2004年，展诚集团新一届经营班子上任后，决心彻底扭转公司治理和项目部管理的被动局面。从根本上重新思考、设计企业的作业流程，大刀阔斧地开展施工项目经营责任制的创新。
\r\n    　　
\r\n　　首先，在思想认识上展诚集团认为，施工项目经营采取“责任制”形式，前提是要明确“责任”；关键是落实“责任”；宗旨是实现经营目标，企业与项目经理“合理分权”共同致力于抵御各类风险。他们还认为，“责任”预期固然需要项目经理有相应的实力能力和诚信水准，更需要依托企业的制度构架和管控手段。
\r\n    　　
\r\n　　其次，围绕施工项目全过程，公司总部以该工程所蕴含的经济效益为核心目标，同时设定成本、材料、质量、安全、技术、进度六个子指标，与项目经理签订经营责任合同。合同明确相关各方的责、权、利，并根据项目特点，制定详尽完备的考核细则。通过对项目运作目标和各项指标完成情况的考核，对项目经理实施奖励或惩罚的政策，奖惩幅度以业绩情况论定。
\r\n    　　
\r\n　　第三，在具体做法上，他们通过创新组建项目班子、管理制度、管理手段、责任考核、生产要素配置、分配体系等“六大管控创新”，加强对项目部的管控能力和保障能力。同时，通过督促落实成本核算、材料采购、工程质量、安全生产、技术进步、工期进度等“六大责任升级”，对项目部现场各项管理工作质量加以提升。
\r\n    　　
\r\n　　据记者了解，这种新的施工项目经营责任制，既不同于 “大锅饭”，也有别于承包经营的“一脚踢”，是一种相对合理的集权与分权相结合的管理方式，打破了施工企业传统管理上的“一放就乱、一管就死”的僵化局面。由于比较清晰、科学地作出了对各方责、权、利的界定，从而牢牢掌控了项目运行中的各类风险隐患，达到了“放出活力、管出效益”的目标，使项目管理走上科学化轨道。
\r\n     
\r\n　　短短5年时间，通过施工项目经营责任制的创新，展诚建设集团的经营管理实现了脱胎换骨的变化：项目运行安全高效，施工队伍能力增强；经济效益连年增长，产值利润率大幅提升；安全生产严格确保，文明施工成效卓著；工程质量明显提高，创优夺杯开创纪录；技术进步成果迭出，竞争能力强劲提升；履行社会责任能力更强，企业公民形象更优。（本报记者 孙贤程）