品质管理总监佟玉所在的大型房地产公司和X集团的合作越来越少。尽管后者拥有空调、整体卫浴、太阳能、橱柜等7类产品，且曾经是这家房地产企业的战略供应商。 \r\n 双方合作越来越少的原因在于：招标前期，佟玉总会接到来自该集团不同部门的负责人到访相邀，且登门者皆表示有能力整合集团内部资源，让合作更有效率。极大的诚意让采购方心存感激，经考察评定后产品质量尚有保证便最终选用。殊不知，问题便出在合同签订后，当施工配合方面需要沟通时，佟玉发现找到任何一个部门对方的答复都是非自己所辖，无法处理。 \r\n 合作到最后已经不知道谁该为结果负责的现象不止一次，佟玉认为X集团庞大的机构和滞后的决策流程是问题所在。X集团内部人士曾比喻：由于业务范围太广，运转起来就像一列火车，决策要经过层层审批，不愿意担责任成为公司各部门的普遍心态，一种夸张但意味深长的说法是，X集团的管理层大部分时间在设计表格。 \r\n 制度障碍对工程市场的合作双方，尤其是对开发商来说是致命的。交房压力要求其施工必须紧锣密鼓，而除去一些不可抗因素外，其他因素引起的误工、赶工期，成为开发商最头痛的事情。因此，选择供应商，除了价格、品质等“硬件”，更重要的考量标准则是供应商自身的管理体系、决策流程、服务等“软环境”是否优越。 \r\n 南方一家上市房地产公司运营管理部总经理谈及供应商时就有“两不选”，一不选择工程部门不独立的；二不选择外企。供应商如果一直重视终端零售市场，在销售习惯和服务团队的培养上就有一定的偏向性，面对工程市场的集团采购客户来说，往往很难短时间满足施工队伍、批量供货等要求。尤其是工程部门如果只是销售部所辖的一部分，没有一定的决策权，沟通到达公司决策层滞后，势必影响合作效果。而总部在国外的外资品牌，则由于其“严密”的管理制度显得灵活性不足，这位坚决弃用外资品牌的总经理，就遭遇过几次“马上开工但合同还没有批完”的被动局面。 \r\n 上述种种给开拓工程市场的供应商的启示是，需要摸准开发企业的需求，产品过硬、价格够低不一定是竞标的最佳筹码，关键是如何解决采购方的难题，如何在保证质量的前提下，协助施工的顺利进行，尤其是别让制度障碍给合作沟通造成困惑。X集团的教训应该吸取，它逐渐失去的是数亿元的工程采购大单。（唐茜） \r\n |
